这些企业管理名人名言，能让你在危机中找到转机，奖励中收获人才

很多人察觉到，公司的激励制度往往适得其反，本打算提高效率，结果却滋生了形式主义以及投机取巧。在这背后，是管理机制的设计存在问题，并非员工真实意愿。

奖励的导向作用

员工会去做你所奖励的事情，要是公司仅看重加班时长，就会有人故意拖延时间，倘若只奖励销售额，就或许会出现损害长期客户关系的短视行动。2023年有一项针对销售团队的调研表明，过度着重短期成交的奖励政策，致使客户投诉率在一年内提升了15% 。

故而，于设计奖励机制之际，务必要同公司切实的战略目标联系起来。比如说，除开业绩数字之外，还得考量客户满意度、团队协作等诸多综合指标。管理者需去思索，现如今所奖励的究竟是“苦劳”还是“功劳”，是“过程”亦或是“结果”。

警惕表面文章

我们老是讲要着重实绩，然而于实际操作期间，最为易于量化以及瞧见的常常是表面事务。举例来说，存在一些员工，其制作的PPT十分精美绝伦，汇报之际说起话来滔滔不绝，反倒比那些静静解决技术难题的人获取到更多的认可。此种现象在大型企业的中层管理当中特别常见。

若要改变此状况，管理者得深入至业务细节里头，绝不能仅仅听汇报，而是要去瞧实际产出跟数据。比如说，技术部门应当考核系统稳定性、Bug解决率，并非单纯依据写了多少行代码或者开了多少次会议来评判。

平均主义的危害

干那种搞平均主义的事儿，从实际上讲就是“惩罚那些优秀之人，去鼓励落后的家伙”。一旦出现千多千少都一样的状况，那些表现出色的员工就会慢慢地失掉动力情形。最终留存下来的，极有可能是一支安于已有状态、缺少竞争力气息的队伍。咱们国内的某一传统制造企业，就曾经由于长时间施行“大锅饭”样式的奖金分配措施，进而致使核心技术骨干在两年的时间段内流失的数量超过了三成之多。

激发鼓励一定要存有差别，这般的差别得依靠清晰且公正的绩效考评来确定，此等差别并非是主观上的喜好倾向，而是对于贡献价值的一种客观呈现，它能够明白无误地告知每一个人，公司所看重以及给予回报的是怎样的行为表现 。

奖励失败的价值

仅奖励成功，会致使创新被扼杀，由于高风险的崭新尝试必定伴随着高失败率，通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾提出，要奖赏那些经过深思熟虑、具备创新精神然而最终失败的实验，这对团队敢于探索未知领域起到了鼓励作用。

从具体的操作层面来讲，能够去设立“创新尝试基金”或者是“最佳经验学习奖”。着重对失败项目之中的科学探索进程予以奖励，对团队得以获取的宝贵数据进行奖励，对总结得出的经验教训进行奖励，把这些均视作组织的重要资产。

评估是管理的基础

无法进行评估，便无法实施管理，这句话把管理的核心给揭示了出来。要是一个目标没办法被衡量，那你就没法去知晓进展处于怎样的状况，并且也没办法开展有效的干预。就好比，仅仅只是设定“提升服务质量”这种表述是模糊不清的，然而“将客户投诉响应时间缩短至2小时内”这样的设定才是能够进行评估的。

那种负责管理之人，得把宏观层面设定的目标加以拆解，使之成为能够被量化的关键绩效指标，也就是所谓的KPI ，这些指标呢，应该是数量少且质量精的 ，要能够直接体现出核心目标究竟达成了何种状况 ，并且在数据收集这方面，要做到可靠且及时 。

检查确保执行

掌管过IBM的前总裁郭士纳着重指出，你所实施检查的内容，就明确显示出你所看重的方面。要是已然制定了规则然而却不去进行检查，这就相当于默认许可大家无需去遵守。好多公司具备完备的流程制度，可是由于缺少跟进检查从而变得如同虚设一般。

核查并非微观管理，而是借由定期复盘、数据追踪以及抽样审核予以确保执行不偏差。比如说，定下每周展开客户回访，管理层就得定期去查看回访记录以及反馈报告，不然这条规定马上就会被人忘掉。

这些管理原则看着好像挺简单的，然而在你工作实践期间，哪一条落实起来面临的挑战是最大的呢，是构思出公平的奖励制度这一项呢，还是构建起有效的检查机制这一项呢，欢迎来分享你的看法呀。

上一篇： 外贸企业退税新手入门指南：出口退税规定、流程及账务处理要点

下一篇： 药店企业文化墙效果图参考，普通墙面也能打造有实力有故事的文化墙